高國蘭：航空總院翻身仗與361戰(zhàn)略夢想
翻看航空總醫(yī)院近幾年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，兩項(xiàng)指標(biāo)呈現(xiàn)出巨變：2012年的總收入高達(dá)5.8億元，而2009年只有2.9億元；2012年的門診量達(dá)到100萬人次，2009年卻未到一半。
巨變背后是艱辛的付出。院長高國蘭從臨危受命到吸引人才，再到6S管理法，三年時(shí)間讓航空總醫(yī)院從“名不見經(jīng)傳”過渡到“聲名鵲起”。
“以前患者看病不是很熱衷到我們這里來，現(xiàn)在我們卻成了香餑餑，周圍的居民都往這里跑，很多公司也到我們這里定點(diǎn)檢查和治療�！被仡欉^去幾年的歷程，高國蘭不禁感慨。
臨危受命
高國蘭畢業(yè)于華西醫(yī)科大學(xué)時(shí)收到兩份通知，一份是作為中組部、團(tuán)中央組織第一批博士服務(wù)團(tuán)中的一員進(jìn)入南昌市郊工作，另一份是美國癌癥研究中心出資邀請她前往深造。高國蘭選擇了前者。之后歷任華西醫(yī)科大學(xué)醫(yī)生、江西省腫瘤醫(yī)院院長兼腫瘤研究所所長等職，在江西省腫瘤醫(yī)院三年期間，總收入三翻了一番，基礎(chǔ)設(shè)施更是“脫胎換骨”。2009年，高國蘭又臨危受命接受中國航空集團(tuán)航空總醫(yī)院院長之職，啟程來到北京。
隸屬于中航工業(yè)集團(tuán)總公司的航空總院是一家企業(yè)醫(yī)院。2009年時(shí)規(guī)模很小，知名度也很低，常被人認(rèn)為是一個(gè)衛(wèi)生所。醫(yī)院兩年前團(tuán)拜會上的一個(gè)小品折射了醫(yī)院當(dāng)時(shí)的情況：一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生騎著自行車去航空總醫(yī)院報(bào)到，一不留神，在坑坑洼洼的路上摔了一跤，小伙子起來后問一位老大爺：“請問航空總醫(yī)院在哪？”老大爺指了指不遠(yuǎn)處的一棟小樓，不屑地說：“那樓里好像有幾個(gè)穿白大褂的！”
同其他企業(yè)醫(yī)院一樣，航空總院也是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下特定的歷史產(chǎn)物，被賦予了濃重的歷史色彩。首先是人員構(gòu)成不是完全按醫(yī)療需求來定位，這注定醫(yī)院與企業(yè)有千絲萬縷的聯(lián)系和復(fù)雜的人際關(guān)系；其次，醫(yī)院最初是靠企業(yè)生存，員工中形成了等、靠、要的思想，醫(yī)院的文化氛圍淡薄，嚴(yán)重制約了醫(yī)院的發(fā)展。
隨著企業(yè)的改革和市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊，航空總醫(yī)院開始面臨生存危機(jī)。它雖然沒有像其他企業(yè)醫(yī)院一樣從企業(yè)剝離，但由于醫(yī)院思想文化滯后、經(jīng)費(fèi)不足和醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)的競爭逐年加劇，導(dǎo)致該院的人事矛盾、管理矛盾、生存矛盾等此起彼伏。當(dāng)時(shí)的院長把出國作為發(fā)配干部的手段——如果想罷免、降職某個(gè)干部就派他出國考察，回來后職位就沒了。對于這樣混亂不公的管理，醫(yī)院基層員工意見非常大，經(jīng)常向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)反映。
有鑒于此，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層迫切希望醫(yī)院盡快改革，高國蘭自然也就被期望成為扭轉(zhuǎn)局面的“杠桿”。
鍛造優(yōu)勢學(xué)科
高國蘭上任之初，首先取得了集團(tuán)總公司的支持，對醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行大換血，原來的領(lǐng)導(dǎo)班子只有一個(gè)副院長留了下來擔(dān)任書記，加上集團(tuán)派來的一位副院長，三個(gè)人負(fù)責(zé)全院的工作，隨后高國蘭又提拔了兩個(gè)副院長。
領(lǐng)導(dǎo)層穩(wěn)定之后，高國蘭開始給醫(yī)院進(jìn)行定位。實(shí)際上，在來航空總醫(yī)院之前進(jìn)行實(shí)地考察時(shí)，高國蘭就已發(fā)現(xiàn)該院區(qū)域優(yōu)勢非常明顯：處于北京北五環(huán)外交通最便利、最繁華之處，緊鄰地鐵5號線，周圍社區(qū)眾多但又缺少規(guī)模大的醫(yī)院。
與治病一樣， 管理醫(yī)院也講究“對癥下藥”。航空總醫(yī)院最大的問題在于基礎(chǔ)薄弱和人才缺乏，而北京富有有競爭力的醫(yī)院又非常之多，航空總院難以與大醫(yī)院抗衡。那么，在這種情況下，作為一家二級醫(yī)院要想前行和發(fā)展，該采取什么辦法突破呢？
高國蘭與領(lǐng)導(dǎo)層多方調(diào)研和思考后，決定走差異化發(fā)展的道路，大力引進(jìn)人才，重點(diǎn)發(fā)展別的醫(yī)院并不注重的學(xué)科，形成獨(dú)有的學(xué)科優(yōu)勢。
“要吸引到專業(yè)人才，就要滿足他們的需求。專業(yè)人才的核心需求是什么呢？莫過于給一個(gè)寬松的平臺和一個(gè)比較好的發(fā)展環(huán)境，讓他們一展身手開展工作�！备邍m說。
此舉果然立竿見影。據(jù)了解，后來吸引的一批專家多來自北京三甲醫(yī)院、醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院及其他地區(qū)的著名醫(yī)院。比如，疼痛科的帶頭人是來自阜外醫(yī)院的專家。更重要的是，他不是一個(gè)人來，而是帶來了五六個(gè)人的專家團(tuán)隊(duì)。
通過這一系列措施，航空總醫(yī)院迅速發(fā)展出了自己的優(yōu)勢學(xué)科，其疼痛科、腦積液科、口腔科等在很短時(shí)間內(nèi)就列于全國領(lǐng)先地位。
而在醫(yī)院內(nèi)部，為了把真正有管理經(jīng)驗(yàn)、有專業(yè)能力人才放到重要崗位，高國蘭上任一個(gè)月后就在全院開展了有別于以往的中層干部競聘。為了保證競聘的“公開、公平、公正”，醫(yī)院請來一家臺灣的咨詢公司，跟蹤、監(jiān)督競聘各環(huán)節(jié)（報(bào)名、施政演說、訪談、測評等），全面評估候選人能力。
施政演說也完全開放，不但對醫(yī)院全體員工、集團(tuán)總公司透明，更邀請來北京腫瘤醫(yī)院、中日友好醫(yī)院、365醫(yī)院的副院長參加。這輪別開生面的競聘讓醫(yī)院內(nèi)真正的人才走上了管理崗位，更讓員工心服口服。
為了提高醫(yī)院的管理能力，高國蘭還騰出資金把競聘上崗的干部送到臺灣、新加坡、香港等地學(xué)習(xí)。其中，2010年高國蘭因組織多達(dá)30多人到國外學(xué)習(xí)在當(dāng)時(shí)引發(fā)轟動。
“有人認(rèn)為我在這方面投入太多了，但我不這么看�！备邍m認(rèn)為，“一定要讓管理人員開闊眼界，長見識。他們有了感悟，以后我們再提出新設(shè)想，就不會遇到抵觸了�！�
此外，航空總醫(yī)院每年還會舉辦兩期干部學(xué)習(xí)班，聘請國內(nèi)外的優(yōu)秀專家講解管理知識，借此提升醫(yī)院員工的管理能力。
踐行“361”戰(zhàn)略
醫(yī)院要發(fā)展，管理非常重要。由此高國蘭提出“361”戰(zhàn)略：爭創(chuàng)三甲、推行6S管理法、打造一流醫(yī)院。
6S管理法起源于20世紀(jì)50年代的日本。最初只是5S，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場對材料、設(shè)備、人員等生產(chǎn)要素開展相應(yīng)的整理（SEIEI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SETKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）等活動。日本企業(yè)將5S運(yùn)動作為管理的基礎(chǔ)，并在這個(gè)基礎(chǔ)上推行一系列品質(zhì)管理手法，使日本產(chǎn)品的品質(zhì)得到迅猛提升，從而奠定了日本經(jīng)濟(jì)大國的地位。后來該國在5S的基礎(chǔ)上增加了安全(Safety)變成了6S。由于6S管理卓有成效，在世界范圍內(nèi)得以廣泛推廣，我國的生產(chǎn)企業(yè)和服務(wù)行業(yè)也逐步引入。但醫(yī)療行業(yè)推行6S管理還是首次，并且被認(rèn)為是一項(xiàng)十分大膽的嘗試。
航空總醫(yī)院推行的6S管理主要包括六方面：一是整理。將工作場所任何東西區(qū)分為有必要的與不必要的。不必要的東西要盡快處理掉，目的是騰出空間，防止誤用，塑造清爽的工作場所。二是整頓。對整理之后留下的必要物品分門別類地放置，排列整齊，明確數(shù)量，并進(jìn)行有效地標(biāo)識，使工作場所一目了然，縮短找尋物品的時(shí)間，提高工作效率。三是清潔。將工作場所清掃干凈，保持整潔亮麗的環(huán)境，目的是消除贓污，穩(wěn)定品質(zhì)，減少意外傷害。四是規(guī)范。即健全規(guī)章制度，并納入每個(gè)員工的崗位責(zé)任之中，對各種規(guī)章制度的執(zhí)行情況有定期檢查和考核。簡單地說，就是將上面3S的做法制度化、規(guī)范化。五是素養(yǎng)。指員工儀表端莊、言談舉止規(guī)范、組織紀(jì)律強(qiáng)，工作責(zé)任心強(qiáng)，效率高，能夠自覺遵守醫(yī)院的規(guī)章制度；團(tuán)隊(duì)協(xié)作、相互支持，共同努力，確保質(zhì)量和效率；目的是培養(yǎng)具有好習(xí)慣、遵守規(guī)則的員工，營造團(tuán)體精神。素養(yǎng)是6S管理的核心，開展6S容易，但長時(shí)間的維持必須靠素養(yǎng)的提升。六是安全。是指安全生產(chǎn)制度健全，配有專職機(jī)構(gòu)和人員；安全標(biāo)記規(guī)范，重點(diǎn)部位安全設(shè)施齊全并保持良好的可用狀態(tài)，工作現(xiàn)場無安全隱患。醫(yī)療行業(yè)中的安全，更主要的是包括了醫(yī)務(wù)人員嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)療和護(hù)理的安全操作規(guī)范。
醫(yī)療服務(wù)同企業(yè)生產(chǎn)相比，具有無形性、不可貯存性、生產(chǎn)與消費(fèi)的同步性，以及消費(fèi)者對服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量評價(jià)的主觀性，這給航空總院推行6S管理實(shí)踐帶來了一些特殊問題，尤其在管理制度和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上，不能完全照搬企業(yè)6S管理的固有模式。
因此航空總醫(yī)院根據(jù)自身的特殊情況引用6S管理精髓，結(jié)合醫(yī)療實(shí)際細(xì)化制度，與醫(yī)療規(guī)范接軌，做到制度有特點(diǎn)和管理有重點(diǎn)，形成一套符合醫(yī)療行業(yè)規(guī)范的6S管理模式。
例如，將工作場所分成一般診療場所和特殊診療場所，根據(jù)不同的醫(yī)療特點(diǎn)制定了相應(yīng)的要求，從醫(yī)療工作現(xiàn)場的物品擺放到病歷的規(guī)范管理，化驗(yàn)單回報(bào)單的粘貼時(shí)間、病歷書寫的字跡、藥品管理等都進(jìn)行了規(guī)范，并結(jié)合醫(yī)療特點(diǎn)把醫(yī)療護(hù)理安全寫入到6S管理規(guī)范中，使6S管理和醫(yī)療管理融為一體。
航空總醫(yī)院還十分注重6S管理思想在醫(yī)院文化建設(shè)中的運(yùn)用。醫(yī)院文化是醫(yī)院精神面貌的內(nèi)涵，按6S管理要求，統(tǒng)一規(guī)范了醫(yī)院的標(biāo)識和宣傳模式，制定了詳細(xì)的、符合醫(yī)療特點(diǎn)的員工儀表、行為、語言和禮儀規(guī)范，并請專家對員工進(jìn)行修養(yǎng)禮儀培訓(xùn)，以及開展歌曲比賽等一系列活動，逐步將醫(yī)院的宗旨、理念和發(fā)展戰(zhàn)略滲透到員工的腦海中。
事實(shí)證明，航空總醫(yī)院的文化氛圍日趨濃厚，員工的凝聚力逐步加強(qiáng)。
由于醫(yī)療工作繁重，醫(yī)務(wù)人員工作時(shí)間內(nèi)幾乎沒有空閑時(shí)間，而且航空總院每日有大量的就診人群進(jìn)出，給推行6S管理帶來了相當(dāng)大的難度。為將這一管理切實(shí)落實(shí)到位，高國蘭親自做動員報(bào)告，會上專門邀請6S管理專家現(xiàn)場講座；建立從上到下全方位的6S管理體系，成立6S管理委員會，下設(shè)6S管理辦公室，部門科室成立了6S管理小組，設(shè)立6S聯(lián)絡(luò)員，保證6S管理的整體良好運(yùn)行；制定符合醫(yī)療工作特點(diǎn)的6S管理制度和考評細(xì)則，并在實(shí)施中及時(shí)修正，使各項(xiàng)制度逐漸合理和完善；建立多層次的培訓(xùn)體系，最終達(dá)到全員培訓(xùn)；還定期檢查考評，訂立一個(gè)短期和長期的目標(biāo)，嚴(yán)格督查，以期發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，逐一進(jìn)行落實(shí)。此外，宣傳工作也沒被忽視。表彰先進(jìn)，督促后進(jìn)，形成良好的氛圍，成為該項(xiàng)工作得以長期持續(xù)進(jìn)行的一個(gè)重要手段。
通過全院上下的全力推進(jìn)，航空總醫(yī)院發(fā)生了巨大的變化：醫(yī)院的環(huán)境徹底改觀，物品整齊定量擺放，衛(wèi)生干凈整潔，線路集束美觀；文件資料歸入文件盒，標(biāo)識清楚，易尋易取，個(gè)人用品減到最少；白衣、個(gè)人當(dāng)日用品等整齊擺放；化驗(yàn)單粘貼及時(shí)整齊，交接班記錄病例討論記錄外觀整潔，書寫規(guī)范清晰；辦公室、診室、通道整潔明亮；員工集思廣益，想方設(shè)法去除頑疾，增強(qiáng)了歸屬感和榮譽(yù)感，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)與醫(yī)院發(fā)展得到了統(tǒng)一。
據(jù)航空總醫(yī)院的管理人員介紹，通過6S的管理，目前該院已經(jīng)具備了三甲醫(yī)院的實(shí)力，躍升為一流醫(yī)院，可以開展三級醫(yī)院才能開展的手術(shù)，某些學(xué)科甚至已經(jīng)擁有國內(nèi)頂尖級專家，醫(yī)院規(guī)模、床位數(shù)也已達(dá)到三家醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)。
“2013年，航空總院還將繼續(xù)抓好醫(yī)院的內(nèi)部管理、質(zhì)量管理，加強(qiáng)建設(shè)重點(diǎn)學(xué)科、特色學(xué)科�！备邍m說。據(jù)了解，目前航空總醫(yī)院兩棟新大樓正在籌備建設(shè)，總面積12萬平方米，預(yù)計(jì)三年后建成。新大樓建成后，可容納1000張床位，門診量也會進(jìn)一步增加。屆時(shí)，在高國蘭的帶領(lǐng)下，航空總醫(yī)院將獲得更大的發(fā)展。
簡單就是王道
高國蘭還有一個(gè)特點(diǎn)是不喜歡外出開會。除了參加個(gè)別必要或推辭不掉的會議外，她基本都呆在醫(yī)院，而且醫(yī)院內(nèi)部的會也是由長變短。
在管理上，高國蘭無疑是嚴(yán)格的，但這并不影響她有陽光和直率的一面：走路很快，笑容爽朗，說話語速很快，性格中透著點(diǎn)“潑辣”。
高國蘭接受《健康界》采訪時(shí)是傍晚6點(diǎn)多,忙了一天匆匆回到辦公室，還沒落座就有工作人員遞上一份獎(jiǎng)金申請表來審批�！拔抑豢雌胀▎T工的，他們的獎(jiǎng)金太少”，高國蘭只瞟一眼就把申請表退給工作人員要求重做，并如此解釋退回的原由。
“體諒員工”是很多工作人員對高國蘭的共同評價(jià)。典型的事例有，一名醫(yī)生的丈夫在距離航空總醫(yī)院較遠(yuǎn)的醫(yī)療單位工作，得知此事的高國蘭主動詢問他是否愿意調(diào)過來，借此解決員工的后顧之憂；有員工離職到一家私立醫(yī)院工作半年后忐忑不安地側(cè)面請人說情要求回來，但又擔(dān)心被拒絕，高國蘭非常痛快地表示：“歡迎回來。出去轉(zhuǎn)一圈挺好，能夠增長見識，也會知道航空總醫(yī)院的好，工作會更努力！”
高國蘭不分管醫(yī)院的任何業(yè)務(wù)，卻善于發(fā)揮每位院領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值。她常說：“你們盡情地干，責(zé)任我來承擔(dān)�！贝送�，高國蘭非常尊重各級院領(lǐng)導(dǎo)，任何問題必須由分管院長先簽字，有人直接向她反映情況，她必須要求對方先告訴分管院長�！�
她跟記者反省自己的缺點(diǎn)：做事很快，有時(shí)難免有些急躁。事先安排好的工作，必須按時(shí)交出結(jié)果，否則就會追究、批評�！拔冶頁P(yáng)和批評都快。批評起來有點(diǎn)嚴(yán)厲，但第二天完全忘了，根本不放在心里。”不過，這不等于她不接受別人的意見，相反高國蘭是一個(gè)特別能接受不同意見的人，若被指出決策有錯(cuò)，她馬上就改，從不顧及面子，還會當(dāng)眾承認(rèn)自己考慮欠妥。
她總是強(qiáng)調(diào)“把復(fù)雜的問題簡單化，沒有不能解決的問題”。她還喜歡把事情擺在桌面上說開，遇到問題直接溝通�！耙郧�，我們醫(yī)院的書記不敢跟院長多說話，我來了以后變得話多得不得了�！备邍m說。也正是這個(gè)原因，員工覺得跟著她做事是累并快樂著。
航空總醫(yī)院的人都知道高國蘭還有一個(gè)特點(diǎn)是不喜歡外出開會。除了參加個(gè)別必要或推辭不掉的會議外，她基本都呆在醫(yī)院，而且醫(yī)院內(nèi)部的會議也是由長變短。
當(dāng)了10年院長，她從不跟醫(yī)藥廠家有任何經(jīng)濟(jì)往來，走到哪里都“理直氣壯�！�
高國蘭的性格有點(diǎn)男性化，不喜歡逛街，買東西目的性很強(qiáng)，直奔柜臺，買了就走。不過，當(dāng)記者稱贊她“身材嬌小，是美女院長”時(shí)，高國蘭笑著否認(rèn)的同時(shí)也表現(xiàn)得很開心。她不喜歡被叫做“女強(qiáng)人”，“工作和生活要結(jié)合，二者缺一不可”。
來源：《健康界》作者：楊青 沙文茹
